Weekly

• 读到可可香奈儿的自传，怎么说呢，充满着机场成功学的意味。年轻的时候对这样的故事，会更容易被这样的事儿刺激到荷尔蒙，而如今看来，香奈儿事业这部分一路走来，更像是一个深谙人心的投机者，是真的了不起，却也真的非我所好。
• 沟通完了本年度的绩效，公司强制性的后10%的考核制度是真的不适应，我这种性格，如果真的绩效不达标，日常就被我弄死了，哪里等得到年终？
• 每年的这个时候，都会问自己：我有能力跳槽去更好的地方吗？如果有，那就继续摸鱼吧。如果没有，那就好好工作，积累自己，重复这个流程直到答案发生变化。
• 字节跳动猝死的大哥上了新闻。怎么说呢，槽点太多有点不好下嘴了，反而写了一整条的推特……但其实少了一句：疲劳的时候别健身，真的会死的。

管理逻辑

这么些年，我逐渐开始作为管理者的核心目标就是：

团队内没有人是不可替代的；但自己是不可替代的。

有点无情甚至自私，但这是我理解的对个人和企业都最优的管理目标——对企业来说，你的团队极其的「皮实」（算了跟随潮流不用鲁棒了），风险很低，输出稳定；对个人来说，你自己的能力更容易成长，且对上管理一般意义上更容易呈现价值。

但如何实现，其实仍然有一些思路需要遵循。

• 明确职能：无论如何，对自己和团队的职能一定要明确。这个明确，其实并不是简单的知道「领导让我干嘛」，而是理解整个企业的体系内，你的部门，你的团队究竟是什么做用，确保关键决策和团队发展方向是至少在你的位置高一层级的位置上一致。
• 分解职能：对所有落在你身上的职能进行抽象，剥离出常规职能和魅力职能。
  • 常规职能指的是市场上容易招聘到的需要明确技能做明确工作任务的工种：开发，测试，运维。
  • 魅力职能指市场上没有，需要企业内部的上下文，或者需要超出部门内技能范畴才能做好的一些加分工作，比如研发团队内的领域架构能力，科技部门内的企业架构能力，运维团队内的生产治理能力。
• 设计：考虑这些职能怎样合在一起产出整个部门的输出。不要拍脑袋……参考各种管理和企业治理的书籍，先理解行业一般实践，再根据实际情况微调，不要自己瞎逼吧来。
• 分工协作模式：
  • 常规职能尽管甩手，定义明确的工作要求，合理分工，运用轮岗和流程规范来泛化这些工作在团队里的流转方式，这样大部分时候团队里的同事也不会有螺丝钉感，而整个团队整体管理难度会很低。
  • 魅力职能抓在自己手里，原因是大部分时候，你作为管理者，这些工作下面的人是确实也没有能力完成的。
• 复盘：
  • 工作强度：如果你抓的工作工作强度过大，则选择往下培训，重新定义职能，直到你自己的工作强度维持在可持续的范畴内。如果过小，就……继续去抢活呗。
  • 团队面谈：理解团队同学们在想啥，确保大多数人在自己的技能范围内有所进步（这也是为什么我喜欢招萌新，团队需要有梯队）。
• 仰望：
  • 永远理解比自己企业内比自己高层级的工作内容，职能，需要的技能。对我来说，主要是因为好奇心和求知欲。

《彼得原理》的一个逻辑其实很对，现代企业的管理体系下，每个人最终都会停留在不适合他的位置上。

在自己终将面对天花板的大前提下，我可能希望自己停留的位置，稍微高一些。

管理也是技术活，难道不是吗？

以上。